(例如在同樣地點的戰爭，因為氣候、軍力、武器彈藥、士氣、補給、后勤、情報的不同，也需要有不同的策略)，所以要克隆諸葛亮，我們必須找出更有效的方法，方能見效。而這種方法必須能適合個人，也能適用于團隊決策，能用于生活小事，更能用于公司大事。雖然無法保證100%必勝(牽涉到客觀條件)，卻可以立于不敗之地，這種方法只要經過一段時間鍛煉，便能夠快速提高組織決策的成功比率，我們稱為"優化決策法"(本欄目在本期與下期將與您詳細介紹這種方法的原理與技巧)。
在了解優化決策法之前，我們必須先認清一些決策上的思維誤區，以避免心理受到限制，而導致決策的失誤。
誤區一：
公司里面有種種權力關系，經常作決策時，為了決策好通過，或者避免沖突與競爭，往往對于決策有不同程度的妥協，這也是極為危險的事情，這些妥協包含領導發言后便沒有任何反對意見，而且經常如此，或者說話大聲的人，脾氣暴躁的人往往贏得后結果，另外一種情況是不敢說實話，有人感覺不對但不敢說出來，還有不同部門交換利益，怕其他部門否定本部門的提案，對于其他部門的問題，也客氣地不提出意見。
前不久阿拉斯加航空的飛機從墨西哥飛往舊金山的途中失事，根據報導出發前已經有機械故障的情況，維修人員提出問題，較高決策人員擔心旅客抱怨，以及可能造成相關航班的混亂，加上這個問題也曾經出現過，好像沒什么大礙，便下令飛行，結果造成數十人的喪生，以及企業形象嚴重損壞。所以當您覺得不妥當，請務必勇敢提出來。領導者有義務創造一個開放的環境，允許大家自由的交流意見，雖然遇到的挑戰較多，但畢竟企業終的成功才是大家共同的幸福，一時的妥協往往只會帶來集體的失敗。
誤區二：
三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。這是似是而非的結語，正如上面所述，集思廣益是正確的，但是這些人如果沒有受過訓練，是一群烏合之眾，在一起只會想出餿主意，并且為一些觀點爭得你死我活，不僅無法做出優化的決策，即使有時成功，也是偶然性高，無法成為必然的成功決策模式。
因此團隊決策的能力必須要集體訓練才能有結果，這是第五項修煉里面的團隊學習所要強調的功夫。
誤區三：
根據研究，全球500強企業，賺錢的公司比賠錢的公司在重要決策上的時間較長。當然并不是表示所有決策都應該慢慢來，而是成功的企業是不盲目下決策的，在特別重要的事情上、決策有高度風險時、信息尚未充分掌握時，以及需要大家認同參與時，決策不宜匆忙草率。
誤區四：
過去的社會信息缺乏，組織大都為典型的金字塔式，加上以權威方式作為領導風格，因此所有的決策都依賴高的領導者制定，所以歷史上的成功故事，一定伴隨著英明的領導。但隨著組織日益復雜，信息千變萬化，專業分工細致，已經不是任何領導能單獨勝任，加上教育日漸普及，信息來源多元化，已經不是過去領導者可以獨享控制。
因此組織中每一位成員的智慧都值得珍惜，如何運用更多人的集體智慧，便是今日組織獲勝的重要關鍵，所以善用組織成員的智慧，是成功的開端。P&G寶潔公司的品牌經理制度，便是改寫日用品營銷史的寫照，他們啟用有潛力的年輕人，讓他們在組織的系統培養下，個個成為明星品牌的保姆，也使他們在與對手作戰時，能在每個區隔市場中，都有靈活的決策能力，取得總體的成功效益。TCL采取地方分權的模式，積極培養地區主管，也使得他們在近兩年來的表現極為突出。相對于許多企業，仍迷信于一把手的英明領導，使得公司其他主管無法受到良好的鍛煉，將來能力便無法與對手相抗衡。
誤區五：
好方案可能是大家認同的，也可能是多數人反對的，也可能是大家都沒相到的，合理化、優化的方案便是的方案。有一家公司想把全國的客戶資料由全國的12個服務中心集中到總部來，經過評估后發現風險太大，雖然有些不便，控制上也有問題，但想要做出這個大動作，還是覺得不妥，總經理助理提出請求，讓他把這件事作個案練習，3周后提出報告，結果顯示所需要的投資與作業，并沒有想像的繁重，實施后效果非常明顯。所以不要用單憑感覺作決策，有時花一點小時間
誤區六：
正確的決策必然帶來成功。決策前需要制定決策聲明，表明決策要達成的目標，目標如果有誤，即使看來正確的決策也會帶來失敗的后果。有一個單接到上級的命令，要把發臭的池子給整好，他們把池水抽干，清出淤泥，鋪上水泥，水泥干后再注滿干凈的清水，可是過了幾個月，池子又發臭了，為什么?因為他們的目標集中在如何清理臭池水，而不是如何徹底解決發臭的原因。
同樣的國企改造如果只是集中在如何推行股份制，而不是如何提高國企的根本競爭力，即使股份改制成功，也可能帶來失敗的命運，想想看美國的股份制公司都成功嗎?所以制定明確有效的目標，是確保決策成功的要訣。
優秀的決策者須具備五大特質
了解決策的誤區之后，我們如何讓自己成為一個優秀的決策者呢?一位好的決策者又應該具備何種特質呢?以下我們來談談成功決策者應有的特質。